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Finanzierungsprobleme bei Unternehmensgründungen aus Sicht des Gründers - Erfahrungen aus der Praxis
(2000)
Der Kunde im Fokus!
(2001)
Der Einsatz von Computern nimmt ständig zu. Immer mehr Daten werden elektronisch erfasst so dass sich die digitalen Datenmengen alle 5 Jahre verdoppeln. In vielen Unternehmen besteht daher seit Jahren das Problem, aus der Vielzahl der Datenbanken die für Unternehmensentscheidungen geeigneten Informationen aktuell bereitzustellen. Die Gründe hierfür darin zu sehen, class die Daten sind nicht immer für Analysen geeignet vorliegen und aufbereitet werden müssen. Häufig sind sie zudem redundant, d. h. mehrfach gespeichert oder gar inkonsistent, d. h. sie widersprechen sich. In vielen Unternehmen herrscht häufig kein Mangel, sondern eher ein Überfluss an Daten. Trotzdem mangelt es an entscheidungsrelevanten Informationen und Wissen.
Strategien zur Einführung und Implementierung betriebswirtschaftlicher Standardanwendungssoftware
(2002)
Mobile Commerce (M-Commerce) kann als logische Synergie zwischen zwei Technologien betrachtet werden, die sich in den letzten Jahren weitgehend parallel nebeneinander entwickelt haben. Auf der einen Seite ist das rasante Wachstum des Internet mit E-Mail, Web und seinem nahezu untibersichtlichen Content (Inhalt) zu nennen, als dessen Achillesferse der relativ komplizierte Zugang für den einzelnen Benutzer gilt. Auf der anderen Seite steht die ebenfalls äußerst dynamische Entwicklung des Mobilfunks, mit vergleichsweise einfach zu bedienenden und handlichen Endgeraten, die bereits eine auBerordentlich hohe Marktdurchdringung erreicht haben. In Europa iibertreffen derzeit die „Handy-Anmeldungen“ die Internetanmeldungen im Verhältnis von etwa 4:1, das heißt bereits rund 117 Millionen (!) EU-BOrger besitzen ein Mobiltelefon (Stand: April 2001). Dieser Verbreitungsgrad schafft grundsatzlich gute Ausgangsbedingungen fur die einzelnen Anwendungen innerhalb des mobilen Geschäftsverkehrs.
Naturwissenschaft und Technik können sich nur unvollkommen einer breiteren Öffentlichkeit darstellen. Eine Umfrage des Bundesforschungsministeriums hat bewiesen, dass die Voraussetzungen eigentlich günstig sind: Drei Viertel der Deutschen beurteilen die Technik positiv. Das Defizit liegt in der journalistischen Vermittlung wissenschaftlicher Erkenntnisse und technischer Fakten an ein Massenpublikum. Dieses Versagen des Journalismus wird unter anderem durch einen Strukturfehler in der Journalistenausbildung an den Hochschulen verursacht. Denn journalistische Ausbildungsgänge werden fast ausschließlich an geisteswissenschaftlichen Fakultäten unserer Hochschulen gelehrt. Infolgedessen begreifen diese vorwiegend soziologisch ausgebildeten Journalisten „Wissenschaftspublizistik“ manchmal einseitig als „Risiko- und Katastrophenjournalismus“. Meist wird nicht die Leistung, sondern das Versagen herausgestellt.
Customer Relationship Management - ein unverzichtbarer Bestandteil moderner Unternehmensführung
(2003)
Wer heute eine beliebige Publikumszeitschrift durchblättert, wird regelmäßig auf Inhalte und Beilagen (z.B. CD-ROM) stoßen, die vor allem dem Interesse von Anzeigenkunden oder Vertriebspartnern dienen und dennoch als redaktionelle Dienstleistung erscheinen. Im Fernsehen haben wir uns an vielfältige Medien- und Produktpartnerschaften gewöhnt, bei denen sich journalistische und werbliche Ziele unauflösbar vereinen. So werden beliebte TV-Sendungen durch eine umfangreiche Begleitpublizistik oder durch Merchandising-Produkte weit über das Fernsehpublikum hinaus vermarktet. In den neuen Online-Medien (Online-Dienste und WWW) schließlich ist es gang und gäbe, dass redaktionelle und kommerzielle Angebote auf identischen Webseiten erscheinen, weil die Bewertung und der Verkauf von Gütern und Dienstleistungen hier ohne Medienwechsel möglich sind. Ist es angesichts dieser Entwicklungen noch sinnvoll, auf einer Trennung von Werbung und Programm zu bestehen, wie sie das Pressegesetz allen an die allgemeine Öffentlichkeit gerichteten Medien vorschreibt?
Berufsgenossenschaft
(2004)
Managementberater gelten weithin als eine ganz besondere Spezies. Sie sind überdurchschnittlich gut ausgebildet, von sich selbst und von ihrem Berufsstand überzeugt, sie sprechen viele, ganz besonders aber ihre eigenen Sprachen. Sie verstehen sich als kompetente Problemlöser und umgeben sich mit dem Flair der Überlegenheit, mit den Insignien und Symbolen des Erfolges und der Macht. Sie beurteilen die strategische Position der wichtigsten Produkte, Unternehmen und Konzerne — die Methoden, die sie hierzu entwickelt haben, gelten vielen als Maßstab moderner Unternehmensführung. Doch wie planen die Berater selbst? Welche Methoden nutzen sie, um ihr eigenes Unternehmen strategisch am Markt zu positionieren? Instrumente, die explizit für strategische Planungsaufgaben in der Managementberatung entwickelt wurden, werden in der einschlägigen Literatur bislang nicht diskutiert. Im vorliegenden Beitrag soll ein entsprechendes Modell vorgestellt werden, das darauf abzielt, diese Lücke zu schließen.
Eine funktionierende Partnerschaft zwischen Kunden und Beratern ist maßgeblich von der verantwortungsvollen Wahrnehmung der Rollen, die beide Parteien in der Berater-Klienten-Beziehung übernehmen, abhängig: Vom Management in seiner Rolle als Entscheidungsträger im Interesse des Unternehmens und seiner Anspruchsgruppen, von den Beratern in ihrer Rolle als Sinnstifter und Problemlöser. Vertrauen und ethisches Handeln prägen dabei den Erfolg der Berater-Klienten-Beziehung maßgeblich. Sind diese Voraussetzungen nicht gegeben, gewinnen Gestaltungsmaßnahmen im Sinne der Corporate Governance aus dem Blickwinkel von Beratern und ihren Auftraggebern eine besondere Relevanz.
Sonderzahlungen (II S 40)
(2005)
Gehaltsanpassung (II G 10)
(2005)
Aufhebungsvertrag (II A 100)
(2005)
Arbeitsentgelt (IIA 70)
(2005)
Arbeitszeit (II A 90)
(2005)
Krisenvorsorge
(2006)
Demografischer Wandel: Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt und die Erwerbsbeteiligung von Frauen
(2007)
Prozessmanagement
(2007)
Rentenzahlungen und Cash Flow Statement: Korrekturbedarf in der Internationalen Rechnungslegung?
(2007)
Messung von Mitarbeiterzufriedenheit dargestellt am Beispiel eines Dienstleistungsunternehmens
(2007)
Die Not gesellschaftlicher Ethik: Ein Gespräch zwischen einem Philosophielehrer und seinen Schülern
(2007)
Marketing und Vertrieb
(2007)
Investition und Finanzierung
(2007)
Formelle Prüfung
(2007)
Betriebsausgaben
(2007)
Unternehmenssteuern
(2007)
Finanzierung
(2007)
Materielle Prüfung
(2007)
Wirtschaftsgut
(2007)
Konzernarten
(2007)
To support complex business processes, information systems are required. Furthermore, to use these information systems efficiently, new processoriented organisational structures have to be implemented. This paper explores the tasks of a Chief Process Officer (CPO) and a Chief Information Officer (CIO) who both are responsible for realizing these objectives. First a short overview of Business Process Management as a fundamental part of Corporate Management is given. Second this paper discusses different roles which impact the concept of an integrated process management. Third different aspects of both the CIO and CPO role are described.
IT-Offshoring ist lediglich ein zur Zeit viel diskutierter Spezialfall des IT-Outsourcings, d. h. der Verlagerung von Aufgaben im Zusammenhang mit der Planung, Entwicklung und dem Betrieb von Informationssystemen auf Dritte. Insbesondere geht es um die Verlagerung von Programmier- und Testaufgaben aber auch um den Betrieb von Rechenzentren oder Hotlines für Endanwender. Wurden zunächst einfachere Aufgaben wie die Programmierung von mathematischen Algorithmen oder grafischen Anwendungen verlagert, werden zunehmend auch komplexere Tätigkeiten mit hoher Wertschöpfung wie z. B. die Entwicklung von ERP-Systemen in Betracht gezogen.