Open Access

Die Komplexität der Entscheidungen im Fuhrparkmanagement hat in der jüngeren Vergangenheit deutlich zugenommen. Damit steigen die Anforderungen an den Fuhrparkcontroller, den Fuhrparkleiter mit entscheidungsrelevanten Informationen im Sinne eines internen Dienstleisters zu unterstützen. Das Dynamic Carbon Accounting bietet die Möglichkeit, strategische, strukturelle und kulturelle Anforderungen an das Fuhrparkcontrolling durch die Kombination von Prozesskostenrechnung, Target Costing, Life Cycle Costing und den Ideen des Carbon Accountings instrumentell zu berücksichtigen. Je nach Bedeutung der Nachhaltigkeit für den Unternehmenserfolg können die damit verbundenen Auszahlungen noch differenzierter aufgenommen werden. So ist es denkbar, externe Auszahlungen der Emissionen von NO(ind x), Nichtmethan-Kohlenwasserstoffen, Partikeln, Lärm und Unfällen in die Rechnung zu integrieren. Damit wird je Fahrzeug der Beitrag zur Erreichung von Emissionszielen transparent gemacht und ist durch eine zielgerichtete Integration in den Controllingprozess des Unternehmens plan- und steuerbar. Da von einer zukünftig zunehmenden Komplexität des wirtschaftlichen Handelns auszugehen ist, wird sich der praktische Bedarf an dynamischen, marktorientierten Instrumenten im Controlling generell und speziell im Fuhrparkcontrolling weiter erhöhen.

Viele Controller verzeichnen steigende IT-Kosten, die zum Teil durch Lizenzkosten verursacht werden. Oft werden Kosteneinsparungen durch ineffizientes oder fehlendes Lizenzmanagement nicht realisiert, zudem sehen sich zahlreiche Unternehmen zusehends mit dem Problem nicht budgetierter Nachlizenzierungen, aufgrund steigender Aktivitäten der Softwarehersteller im Bereich der Lizenzierungsüberprüfung, konfrontiert. Der Beitrag zeigt die Problematik des IT-Lizenzmanagements und grundsätzliche Lösungsmöglichkeiten auf. Ein Referenzmodell demonstriert, wie im praktischen Anwendungsfall eine Kostensenkung und Prozessverbesserung realisiert werden kann.

Andreas Gadatsch beschreibt, was IT-Controlling konkret ist und wie man es nutzen kann. Hierzu erklärt der Autor die zentralen Aspekte und stellt praxistaugliche Methoden anhand von Beispielen vor.

Das Buch schlägt die Brücke zwischen den betriebswirtschaftlich-organisatorischen Methoden und deren digitaler Umsetzung, denn Prozessmanagement heißt zunehmend Gestaltung betrieblicher Aufgaben. Neben methodischen Grundlagen bietet das Werk viele Praxisbeispiele und Übungen. Das Buch von Prof. Gadatsch gilt mittlerweile als der "aktuelle Klassiker", DAS maßgebliche Standardwerk zur IT-gestützten Gestaltung von Geschäftsprozessen.

Andreas Gadatsch zeigt konkret auf, was Geschäftsprozessmanagement ist und wie man es nutzen kann. Hierzu werden die zentralen Aspekte erklärt und praxistaugliche Tools anhand von Beispielen vorgestellt. Erleichtern Sie sich die tägliche Praxis der Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen!

Das Leitbildcontrolling-Konzept für die IT - IT-Controlling: Vom Konzept zur Umsetzung (Zielformulierung, Zielsteuerung, Zielerfüllung) - Einsatz strategischer IT-Controlling-Werkzeuge - Operative Werkzeuge - IT-Kostenrechnung - IT-bezogene Deckungsbeitragsrechnung - Prozesskostenrechnung für das IT-Controlling

Die nachhaltige Organisation des Verkehrs soll auf kostengünstige, umweltfreundliche und nutzerfreundlichere Nahverkehrskonzepte, die möglichst viele Bürger zur Nutzung des ÖPNV einladen, abzielen. Vor diesem Hintergrund ist es das Ziel dieses Beitrags, instrumentelle Ansatzpunkte für ein Nachhaltigkeitscontrolling in ÖPNV-Unternehmen aufzuzeigen. Hierzu werden nachfolgend die Berücksichtigung der Nachhaltigkeit bei Investitionsentscheidungen, das Carbon Accounting (Transparenz über CO2-Emissionen), die Integration der ökologischen, ökonomischen und sozialen Nachhaltigkeitsdimension bei der Berichterstattung und die Einbindung der genannten Instrumente in ein Managementsystem skizziert. Die Nachhaltigkeitsdimensionen Ökologie, Ökonomie und Soziales lassen sich gut mit Hilfe mehrdimensionaler, integrierter Managementsysteme in der Organisation verankern und systematisch in interne Strukturen und Prozesse einbetten. Integrierte Managementsysteme können so eine wichtige Voraussetzung für ein effizientes Nachhaltigkeitscontrolling sein.

Das Buch beschreibt den seit 2012 bereits eingeleiteten Agenda-2030-Konsultationsprozess, der insbesondere in Europa bis zum Jahr 2020 zu einer Umgestaltung von Wirtschaft und Gesellschaft führen wird. Erstmalig in der Geschichte kommt ab Mitte des Jahres 2016 ein globales Managementsystem zum Einsatz, das zur Fortschrittsüberwachung der 17 Sustainable Development Goals (SDGs) und den 169 globalen Unterzielen weltweit eingesetzt wird. Ein Screening der relevanten politischen Strategien und Beschlüsse verdeutlicht, dass Europa und Deutschland gut auf die Umsetzung der neuen Agenda vorbereitet sind und sich im Zuge der neuen Rechenschaftspflicht zur Umsetzung der SDGs verpflichtet haben. Traditionelle Footprint-Indikatoren, neue Ergänzungsindikatoren sowie standardisierte Richt- und Leitlinien kommen im vorstehenden Zusammenhang zukünftig zum Einsatz. Die zielorientierte globale Steuerung der SDGs fällt in das Aufgabenfeld der Koordinationsfunktion des Life-Cycle-Controllings, das beschrieben wird. Unternehmen tragen maßgeblich zur Umsetzung der SDGs bei und sind daher zunehmend verpflichtet, die negativen Auswirkungen ihres unternehmerischen Handelns transparent zu machen. Dies geschieht mithilfe von Product-Footprints und Footprints für Transportdienstleistungen, die bezüglich ihrer aktuellen und zukünftigen Praxisrelevanz ebenfalls vorgestellt werden. Zahlreiche Praxisbeispiele zeigen zudem, wie Unternehmen schon heute über den Einsatz von SDG- und CSR-Fortschrittsindikatoren ihrer globalen Sorgfaltspflicht in den Lieferantenketten nachkommen.

Nach der aktuellen Managementliteratur reicht es nicht mehr aus, ein Unternehmen „nur“ zu führen. Von Führungskräften wird heute auch „Leadership“ verlangt und somit Eigenschaften wie Berufung, Vision und Entscheidungsfreude, die über das Beherrschen von mechanistischen Führungstechniken hinausgehen. Der Manager kontrolliert, verwaltet und rationalisiert, während der Leader vertraut, inspiriert und innoviert. Im Fokus stehen die folgenden Fragen: Ist der ideale CFO eher methodischer Manager als visionärer Business Leader? Erfordern Familienunternehmen eher innovatives Financial Leadership und börsennotierte Konzerne und öffentliche Unternehmen eher instrumentelles Finanzmanagement? Geben Industrie 4.0, Big Data und Business Intelligence sowie Controlling-Shared-Services zukünftig Raum für mehr Leadership? Wie verändert dies die zukünftigen Aufgaben und notwendigen Kompetenzen von Controllern?