Refine
H-BRS Bibliography
- yes (3) (remove)
Departments, institutes and facilities
Document Type
Year of publication
- 2017 (3) (remove)
Language
- German (3)
Has Fulltext
- no (3) (remove)
Keywords
- Controlling (3) (remove)
Das Buch beschreibt den seit 2012 bereits eingeleiteten Agenda-2030-Konsultationsprozess, der insbesondere in Europa bis zum Jahr 2020 zu einer Umgestaltung von Wirtschaft und Gesellschaft führen wird. Erstmalig in der Geschichte kommt ab Mitte des Jahres 2016 ein globales Managementsystem zum Einsatz, das zur Fortschrittsüberwachung der 17 Sustainable Development Goals (SDGs) und den 169 globalen Unterzielen weltweit eingesetzt wird. Ein Screening der relevanten politischen Strategien und Beschlüsse verdeutlicht, dass Europa und Deutschland gut auf die Umsetzung der neuen Agenda vorbereitet sind und sich im Zuge der neuen Rechenschaftspflicht zur Umsetzung der SDGs verpflichtet haben. Traditionelle Footprint-Indikatoren, neue Ergänzungsindikatoren sowie standardisierte Richt- und Leitlinien kommen im vorstehenden Zusammenhang zukünftig zum Einsatz. Die zielorientierte globale Steuerung der SDGs fällt in das Aufgabenfeld der Koordinationsfunktion des Life-Cycle-Controllings, das beschrieben wird. Unternehmen tragen maßgeblich zur Umsetzung der SDGs bei und sind daher zunehmend verpflichtet, die negativen Auswirkungen ihres unternehmerischen Handelns transparent zu machen. Dies geschieht mithilfe von Product-Footprints und Footprints für Transportdienstleistungen, die bezüglich ihrer aktuellen und zukünftigen Praxisrelevanz ebenfalls vorgestellt werden. Zahlreiche Praxisbeispiele zeigen zudem, wie Unternehmen schon heute über den Einsatz von SDG- und CSR-Fortschrittsindikatoren ihrer globalen Sorgfaltspflicht in den Lieferantenketten nachkommen.
Controlling und Leadership
(2017)
Nach der aktuellen Managementliteratur reicht es nicht mehr aus, ein Unternehmen „nur“ zu führen. Von Führungskräften wird heute auch „Leadership“ verlangt und somit Eigenschaften wie Berufung, Vision und Entscheidungsfreude, die über das Beherrschen von mechanistischen Führungstechniken hinausgehen. Der Manager kontrolliert, verwaltet und rationalisiert, während der Leader vertraut, inspiriert und innoviert. Im Fokus stehen die folgenden Fragen: Ist der ideale CFO eher methodischer Manager als visionärer Business Leader? Erfordern Familienunternehmen eher innovatives Financial Leadership und börsennotierte Konzerne und öffentliche Unternehmen eher instrumentelles Finanzmanagement? Geben Industrie 4.0, Big Data und Business Intelligence sowie Controlling-Shared-Services zukünftig Raum für mehr Leadership? Wie verändert dies die zukünftigen Aufgaben und notwendigen Kompetenzen von Controllern?