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Der Einsatz von Computern nimmt ständig zu. Immer mehr Daten werden elektronisch erfasst so dass sich die digitalen Datenmengen alle 5 Jahre verdoppeln. In vielen Unternehmen besteht daher seit Jahren das Problem, aus der Vielzahl der Datenbanken die für Unternehmensentscheidungen geeigneten Informationen aktuell bereitzustellen. Die Gründe hierfür darin zu sehen, class die Daten sind nicht immer für Analysen geeignet vorliegen und aufbereitet werden müssen. Häufig sind sie zudem redundant, d. h. mehrfach gespeichert oder gar inkonsistent, d. h. sie widersprechen sich. In vielen Unternehmen herrscht häufig kein Mangel, sondern eher ein Überfluss an Daten. Trotzdem mangelt es an entscheidungsrelevanten Informationen und Wissen.
Customer Relationship Management - ein unverzichtbarer Bestandteil moderner Unternehmensführung
(2003)
Berufsgenossenschaft
(2004)
Managementberater gelten weithin als eine ganz besondere Spezies. Sie sind überdurchschnittlich gut ausgebildet, von sich selbst und von ihrem Berufsstand überzeugt, sie sprechen viele, ganz besonders aber ihre eigenen Sprachen. Sie verstehen sich als kompetente Problemlöser und umgeben sich mit dem Flair der Überlegenheit, mit den Insignien und Symbolen des Erfolges und der Macht. Sie beurteilen die strategische Position der wichtigsten Produkte, Unternehmen und Konzerne — die Methoden, die sie hierzu entwickelt haben, gelten vielen als Maßstab moderner Unternehmensführung. Doch wie planen die Berater selbst? Welche Methoden nutzen sie, um ihr eigenes Unternehmen strategisch am Markt zu positionieren? Instrumente, die explizit für strategische Planungsaufgaben in der Managementberatung entwickelt wurden, werden in der einschlägigen Literatur bislang nicht diskutiert. Im vorliegenden Beitrag soll ein entsprechendes Modell vorgestellt werden, das darauf abzielt, diese Lücke zu schließen.
Eine funktionierende Partnerschaft zwischen Kunden und Beratern ist maßgeblich von der verantwortungsvollen Wahrnehmung der Rollen, die beide Parteien in der Berater-Klienten-Beziehung übernehmen, abhängig: Vom Management in seiner Rolle als Entscheidungsträger im Interesse des Unternehmens und seiner Anspruchsgruppen, von den Beratern in ihrer Rolle als Sinnstifter und Problemlöser. Vertrauen und ethisches Handeln prägen dabei den Erfolg der Berater-Klienten-Beziehung maßgeblich. Sind diese Voraussetzungen nicht gegeben, gewinnen Gestaltungsmaßnahmen im Sinne der Corporate Governance aus dem Blickwinkel von Beratern und ihren Auftraggebern eine besondere Relevanz.
Wer heute eine beliebige Publikumszeitschrift durchblättert, wird regelmäßig auf Inhalte und Beilagen (z.B. CD-ROM) stoßen, die vor allem dem Interesse von Anzeigenkunden oder Vertriebspartnern dienen und dennoch als redaktionelle Dienstleistung erscheinen. Im Fernsehen haben wir uns an vielfältige Medien- und Produktpartnerschaften gewöhnt, bei denen sich journalistische und werbliche Ziele unauflösbar vereinen. So werden beliebte TV-Sendungen durch eine umfangreiche Begleitpublizistik oder durch Merchandising-Produkte weit über das Fernsehpublikum hinaus vermarktet. In den neuen Online-Medien (Online-Dienste und WWW) schließlich ist es gang und gäbe, dass redaktionelle und kommerzielle Angebote auf identischen Webseiten erscheinen, weil die Bewertung und der Verkauf von Gütern und Dienstleistungen hier ohne Medienwechsel möglich sind. Ist es angesichts dieser Entwicklungen noch sinnvoll, auf einer Trennung von Werbung und Programm zu bestehen, wie sie das Pressegesetz allen an die allgemeine Öffentlichkeit gerichteten Medien vorschreibt?