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Dem RTPM (Real-Time Performance Monitoring) wurde in den letzten Jahren in der Automatisierungstechnik immer mehr Beachtung geschenkt. Drei ausgewählte Aspekte des RPTM werden behandelt: Alarmanalyse, Reglerperformance und Stelleinrichtungen. Die Reduktion von Alarmmeldungen mit Hilfe einer Alarmanalyse wird mit Hilfe von Beispielen aus der Industrie veranschaulicht. Ziel einer Analyse ist die Identifikation von (1) falschen Alarmgrenzen, (2) Reglern, bei denen Störungen im Handbetrieb ausgeregelt werden, (3) Reglern, bei denen Betriebspunktänderungen im Handbetrieb ausgeführt werden, (4) Reglern mit Stellgrößen bei 0% oder 100%, (5) falschen Reglerparametern sowie (6) Fehlern in der Messtechnik, Antrieben, Klappen oder Ventilen. Die industrielle Anwendung der Überwachung der Reglerperformance wird anhand des in das Prozessautomatisierungssystem DeltaV von Emerson Process Management integrierten Softwareproduktes DeltaV Inspect erläutert. DeltaV überwacht und bewertet (1) die Bereichsüberschreitungen der Regelgrößen und der Stellsignale, (2) die Betriebsarten (Hand oder Automatik) und (3) die Regelungsgüte. Die Regelungsgüte wird bei einem konstanten Sollwert und stochastischen Störungen aus dem Unterschied zwischen der tatsächlichen und der theoretisch erreichbaren Varianz des Regelfehlers berechnet. Anstelle einer Korrelations- bzw. Regressionsanalyse wird die theoretisch erreichbare minimale Varianz aus der aktuellen Varianz des Regelfehlers und der Varianz der Abweichung der aufeinander folgenden Regelfehlerabtastwerte berechnet.
Interkulturelles Management
(2004)
Mit den alltäglichen Hiobsbotschaften über Verlagerungen von Arbeitsplätzen ins Ausland steigt die Furcht vor weiteren Arbeitsplatzverlusten in Deutschland. Wie real ist diese Gefahr erneuter Arbeitsplatzverluste? Welche volkswirtschaftlichen Konsequenzen ergeben sich daraus, und welche Manahmen sind zu ergreifen, um den Herausforderungen zukünftig gewachsen zu sein?
Eine funktionierende Partnerschaft zwischen Kunden und Beratern ist maßgeblich von der verantwortungsvollen Wahrnehmung der Rollen, die beide Parteien in der Berater-Klienten-Beziehung übernehmen, abhängig: Vom Management in seiner Rolle als Entscheidungsträger im Interesse des Unternehmens und seiner Anspruchsgruppen, von den Beratern in ihrer Rolle als Sinnstifter und Problemlöser. Vertrauen und ethisches Handeln prägen dabei den Erfolg der Berater-Klienten-Beziehung maßgeblich. Sind diese Voraussetzungen nicht gegeben, gewinnen Gestaltungsmaßnahmen im Sinne der Corporate Governance aus dem Blickwinkel von Beratern und ihren Auftraggebern eine besondere Relevanz.
Managementberater gelten weithin als eine ganz besondere Spezies. Sie sind überdurchschnittlich gut ausgebildet, von sich selbst und von ihrem Berufsstand überzeugt, sie sprechen viele, ganz besonders aber ihre eigenen Sprachen. Sie verstehen sich als kompetente Problemlöser und umgeben sich mit dem Flair der Überlegenheit, mit den Insignien und Symbolen des Erfolges und der Macht. Sie beurteilen die strategische Position der wichtigsten Produkte, Unternehmen und Konzerne — die Methoden, die sie hierzu entwickelt haben, gelten vielen als Maßstab moderner Unternehmensführung. Doch wie planen die Berater selbst? Welche Methoden nutzen sie, um ihr eigenes Unternehmen strategisch am Markt zu positionieren? Instrumente, die explizit für strategische Planungsaufgaben in der Managementberatung entwickelt wurden, werden in der einschlägigen Literatur bislang nicht diskutiert. Im vorliegenden Beitrag soll ein entsprechendes Modell vorgestellt werden, das darauf abzielt, diese Lücke zu schließen.
Geteilt zu neuer Größe
(2004)
Da in fast jedem Unternehmen die IT-Ausstattung (Anschaffung von PCs, Server etc., Servicekosten usw.) einen nicht unerbehblichen Kostenfaktor darstellt, kommt dem IT-Controlling eine immer bedeutendere Rolle zu, um den Einsatz aller IT-Komponenten effektiv zu steuern. Neben den wesentlichen Aspekten des IT-Controllings werden verschiedene Werkzeuge (operativ/strategisch) vorgestellt und die Rolle des CIO (Chief Information Officer) -dem Leiter des IT-Managements- im Vergleich zu anderen Aufgabengruppen innerhalb dieses Segments beleuchtet. Mithilfe von SLAs (Service Level Agreements) -Leistungsvereinbarungen für den Service- wird die terminliche Erbringung von Serviceleistungen in einer vereinbarten Qualität geregelt. Diese haben sich als Instrument zur Festlegung und Steuerung von Leistung und gegenleistung in der Praxis bewährt.
Grundkurs IT-Controlling
(2004)