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Higher Education Institutions (HEIs) should, on the one hand, provide theoretical and practical knowledge to students and, on the other hand, make valuable contributions to theoretical knowledge and provide new insights by means of research. However, HEIs have to face changing and increasing demands with respect to what they are expected to achieve. Education and research issues are no longer enough, what matters today is the so called “third mission”. A specific example for implementing a third mission is the cooperation between HEIs and business incubators. With this in mind, a local consortium consisting of regional HEIs, e.g. Bonn-Rhein-Sieg University of Applied Sciences, as well as public and private institutions and partners initiated and established an incubator hub for the region Bonn/Rhein-Sieg in 2016, called “Digital Hub Region Bonn”. This conference contribution reports on our experience with regards to this cooperation approach resulting from the above- mentioned case. Furthermore the pros and cons as well as some issues of this kind of cooperation will be discussed. Last but not least this paper initiates the opportunity to share and compare the experiences of other university business incubators in Africa as well as in Germany. As we will describe, the financial investment of HEIs in a joint-incubator with other public as well as private partners offers substantial benefits, such as mutual know-how transfer from HEIs to the economy and vice versa. This strengthens entrepreneurial mindsets and activities and contributes to the development and growth of the local economy. Consequently, this cooperation sometimes creates challenges at various levels, for example due to differing interests between HEIs and business partners. This conference contribution offers approaches to solve these issues and to support private public partnership in business incubation.
Seit Jahren steht die aktuelle Situation des Mittelstands in der BRD im Zentrum des Interesses der Öffentlichkeit, der Wissenschaft wie auch der Medien. Eine beträchtliche Anzahl empirischer Studien der letzten Zeit belegen das gestiegene Interesse an Fragen des Mittelstands. Während sich die meisten der referierten Studien mit der allgemeinen wirtschaftlichen Situation der kleinen und mittleren Unternehmen beschäftigen (vgl. Ernst & Young 2005, S. 4-6; Manager Magazin et al. (Hrsg.) 2004, S. 17-19; Gruner und Jahr (Hrsg.) 2004, S. 16-20) wird der strategischen Positionierung mittelständischer Unternehmen sowie den auf dem Markt wirksamen Wettbewerbskräften bisher kaum Beachtung geschenkt. Ebenso wird versäumt, die Auswirkungen der wahrgenommenen Wettbewerbsintensität auf Wachstum und Rentabilität der kleinen und mittleren Unternehmen zu untersuchen.
Krisenvorsorge
(2006)
Das Konzept der Shared-Services hat, wie viele andere Managementansätze auch, seinen Ursprung in den USA. Ende der 70er, Anfang der 80er Jahre versuchten in den USA ansässige Konzerne ihre Kosten durch Zusammenfassung ihrer internen Dienstleistungsprozesse in Zentralabteilungen zu senken. Im Zuge dynamisch werdender Märkte in den 80er Jahren, einer größeren Bedeutung der Kunden- und Marktnähe sowie größerer Diversifizierungstendenzen der Unternehmen wurden interne Dienstleistungsprozesse in die einzelnen Geschäftseinheiten verlagert. In Europa führten vor allem Unterschiede hinsichtlich Sprache, Währung, Kultur sowie unterschiedliche Steuer- und Rechtssysteme dazu, dass Unternehmen nationale Niederlassungen aufbauten und somit gleichartige Funktionen in den verschiedenen Ländern errichteten. Durch diese Dezentralisierung wurden Dienstleistungsfunktionen in den Unternehmen gedoppelt, die Kosten für die Erbringung solcher internen Dienstleistungen stiegen an. Eine weitere Möglichkeit der internen Organisation interner Dienstleistungsprozesse bietet darüber hinaus das Business-Process-Outsourcing, das in jüngster Zeit an Bedeutung gewinnt.
Kosten- und Erlösrechnung
(2006)
Kostenrechnung
(2017)
Strategisches Management in kleinen und mittleren Unternehmen - Eine empirische Bestandsaufnahme
(2008)
Wissenschaftliche Quellen sind sich inzwischen weitgehend einig, dass strategisches Management nicht nur in Grossunternehmen, sondern auch in sog. kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) (vgl. dazu die offizielle KMU-Definition der Kommission der Europäischen Gemeinschaften 2003) eine verstärkte Rolle spielen sollte (vgl. z.B. Behrends et al. 2005, S. 17). Diese KMU bilden mehr als 90% der Unternehmen in Europa und sind verantwortlich für das Angebot von fast 70% der Arbeitsplätze in Deutschland (vgl. OECD 2002a, 122 ff). Zudem dienen sie als eine bedeutende Quelle für Innovation und technischen Wandel und erhöhen somit ökonomischen Wohlstand und Wettbewerbsfähigkeit der Volkswirtschaft (vgl. OECD 2002b, 22). Dennoch konzentriert sich sowohl die mediale Berichterstattung als auch die betriebswirtschaftliche Forschung noch immer vorwiegend auf Großunternehmen.
It is widely accepted that strategic management should not only play an important role in large or established companies but also in small and medium-sized enterprises (SMEs). These SMEs represent more than 90 percent of all enterprises in Europe and supply almost 70 percent of all jobs in Germany (OECD 2002b). Due to the crucial role of SMEs and their powerful market position in Germany, the German word Mittelstand has been absorbed into the Anglo-American management literature. These Mittelstand companies serve as a very important source of innovation and technological change, and thus increase economic welfare and competitiveness (OECD 2002a). Still, both media coverage and scientifi c research predominantly focus on large enterprises.
Controlling
(2013)
Eine zielorientierte Steuerung und die Erhöhung der Transparenz gehören zu den zentralen Aufgaben des Management in Unternehmen und in nichtkommerziellen Organisationen. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Umweltdynamik und einer hohen Komplexität, in denen Organisationen heute agieren, gewinnt ein modernes und zielorientiertes Controlling zur Erfüllung der anspruchsvollen Steuerungsaufgaben zunehmend an Bedeutung.
In der heutigen Zeit wird es für Unternehmen immer schwieriger, ihre Position am Markt zu behaupten und zu stärken. Im Zuge der Globalisierung wird der Anbietermarkt in vielen Branchen immer größer. Unternehmen bekommen neue Konkurrenz aus Übersee und die Kunden profitieren von der größeren Auswahl an Anbietern. Aus Anbietersicht fällt es Unternehmen immer schwerer, ihre Angebote von Konkurrenzangeboten abzuheben. Dies führt in vielen Branchen zu einem enormen Preiswettbewerb. Eine Chance, den Preiskämpfen zu entrinnen und der Bedrohung durch alternative Angebote zu entgehen, kann für KMU eine Blue Ocean Strategy® bieten. Der vorliegende Beitrag hat das Ziel, die Eignung einer Blue Ocean Strategy® für KMU als Mittel im verschärften globalen Wettbewerb zu untersuchen und Handlungsempfehlungen abzuleiten.
Wegen der hohen volkswirtschaftlichen Bedeutung stehen kleine und mittlere Unternehmen seit Jahren im Fokus der Öffentlichkeit. Es zeigt sich, dass auch das wissenschaftliche Interesse an kleinen und mittleren Unternehmen in den vergangenen Jahren weiter zugenommen hat. Strategische Planung bildet für die Unternehmensführung die Grundlage zur Entwicklung von Visionen, Leitbildern und Strategien. Dies gilt nicht nur für Großunternehmen, sondern auch für kleine und mittlere Unternehmen. Ziel des Beitrags ist es deshalb den gegenwärtigen Entwicklungsstand von strategischer Unternehmensplanung in kleinen und mittleren Unternehmen auf Basis einer empirischen Erhebung aufzuzeigen und zu analysieren.
Gesellschaftliche Verantwortung von Familienunternehmen – theoretische Zusammenhänge und Messung
(2018)
Sportwerbung und Sponsoring gewinnen für die Werbung treibende Wirtschaft zunehmend an Bedeutung. Dennoch ist über die Wirkungen und Wirkungsmuster dieser neuen Kommunikationsinstrumente bisher nur wenig bekannt. Die vorliegende Arbeit behandelt zunächst in einem ersten theoretischen Teil die Grundlagen des Sponsoring wie auch der Sportwerbung und beschreibt die Wirkungsweise der Sportwerbung. Dabei wird besonderes Augenmerk auf die Rahmenbedingungen und die Bestimmung des sportwerbungsbezogenen Involvementniveaus der Zuschauer gelegt. Im zweiten Teil der Arbeit werden die Wirkungen der Sportwerbung anhand zweier Beispielsportarten empirisch untersucht sowie Wirkungshypothesen geprüft. Abschließend werden anhand des empirischen Datenmaterials Gesamtwirkungsmodelle der Sportwerbung entwickelt und Implikationen für die Praxis gezogen.
Die Einrichtung von Shared Service Centern findet – insbesondere in Großunternehmen – zunehmend Verbreitung zur Neuorganisation von internen Dienstleistungsprozessen. Ziel dieser neuen Organisationsform ist es, internen Kunden die erforderlichen Dienstleistungen mit einem höheren Servicegrad zu möglichst geringen (wettbewerbsfähigen) Kosten bereit zu stellen. Der vorliegende Beitrag beschreibt diese neuartige, aus den USA stammende Organisationsform und grenzt dieses Konzept von herkömmlichen Zentralisierungsformen ab. Darüber hinaus werden die wesentlichen Erfolgsvoraussetzungen sowie Vor- und Nachteile dieses Konzepts dargestellt. Abschließend wird auf Basis einer Pilotstudie der BAYER AG versucht, die Kostenvorteile von Shared Service Centern mit Hilfe der Prozesskostenrechnung abzuschätzen.
Das Konzept der Shared Services hat, wie viele andere Managementansätze auch, seinen Ursprung in den USA. Ende der 70er, Anfang der 80er Jahre versuchten in den USA ansässige Konzerne ihre Kosten durch Zusammenfassung ihrer internen Dienstleistungsprozesse in Zentralabteilungen zu senken. Im Zuge dynamisch werdender Märkte in den 80er Jahren, einer größeren Bedeutung der Kunden- und Marktnähe sowie größerer Diversifizierungstendenzen der Unternehmen wurden interne Dienstleistungsprozesse in die einzelnen Geschäftseinheiten verlagert. In Europa führten vor allem Unterschiede hinsichtlich Sprache, Währung, Kultur sowie unterschiedliche Steuer- und Rechtssysteme dazu, dass Unternehmen nationale Niederlassungen aufbauten und somit gleichartige Funktionen in den verschiedenen Ländern errichteten. Durch diese Dezentralisierung wurden Dienstleistungsfunktionen in den Unternehmen gedoppelt, die Kosten für die Erbringung solcher internen Dienstleistungen stiegen an. Eine weitere Möglichkeit der internen Organisation interner Dienstleistungsprozesse bietet darüber hinaus das Business-Process-Outsourcing, das in jüngster Zeit an Bedeutung gewinnt.
Verfolgt man heute die Berichterstattung zum Thema strategische Unternehmensplanung in den Medien wie auch in der öffentlichen und wissenschaftlichen Diskussion, so wird zumeist über Großunternehmen berichtet. Auch im Fokus der betriebswirtschaftlichen Forschung im deutschsprachigen Raum nimmt die Erforschung strategischer Unternehmensplanung in Großunternehmen breiten Raum ein. Andererseits werden Fragen der Strategiefindung und -entwicklung kleiner und mittlerer Unternehmen bisher nur wenig beleuchtet, obwohl kleine und mittlere Unternehmen einen wichtigen Wirtschaftsfaktor in der BRD wie auch in Europa bilden. Dieser Sektor gewinnt auch in der betriebswirtschaftlichen Forschung zunehmend an Bedeutung. Im vorliegenden Beitrag wird auf Basis einer empirischen Untersuchung der aktuelle Entwicklungsstand und die Entwicklungstendenzen der strategischen Planung kleiner und mittlerer Unternehmen in der BRD beschrieben sowie relevante Unterschiede zwischen kleinen und großen KMU’s sowie inhabergeführten und nicht-inhabergeführten KMU’s analysiert. Nicht zuletzt ist es Ziel der vorliegenden Studie, Anhaltspunkte zur Verbesserung der strategischen Planungsqualität in KMU’s zu generieren.
