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„Big Data“, „Industrie 4.0“ und „Digitalisierung“ sind in aller Munde und das nicht nur als Heilsbringer. Der „Jobkiller Digitalisierung“ führt in vielen Branchen und auch im Controlling zu einem potenziellen Ersatz des Menschen. Glaubt man diesen düsteren Szenarien, so übernehmen Algorithmen zukünftig weitgehend die Steuerung der Geschäftsprozesse. Der Manager entscheidet allein auf Basis der Informationen, die in Echtzeit automatisch auf sein Handy übermittelt werden. Den Controller sucht man in diesen Prognosen vergeblich.
Vor dem Hintergrund der Covid-19-Pandemie hat sich das Home-Office in Deutschland seit dem Jahr 2020 weit verbreitet und wird seitdem bei vielen Arbeitgebern als neue Arbeitsmethode genutzt. Der Einsatz von Home-Office kann verschiedene positive als auch negative Effekte auf die Beschäftigten und den Arbeitgeber sowie die Gesellschaft allgemein haben. Damit von möglichst vielen positiven Effekten profitiert werden kann, ist ein gutes Home-Office Konzept erforderlich. Welche Anforderungen an ein solches Konzept bestehen und welche Voraussetzungen grundlegend mit der Nutzung von Home-Office verbunden sind, wird in dem Beitrag aufgezeigt. Dabei werden von technischen bis hin zu sozialen Aspekten Anforderungen verschiedener Arten berücksichtigt, welche durch eine durch den Autor durchgeführte Studie gebildet worden sind. Im Fokus dieses Beitrages sollen die kritischen Erfolgsfaktoren für das ideale Arbeiten im Home-Office stehen, also die Anforderungen, welche ausschlaggebend für die erfolgreiche Umsetzung eines Home-Office Konzeptes sind und Einfluss auf die wahrgenommenen Effekte des Home-Office haben. Die im Beitrag aufgeführte Studie des Autors wurde im Rahmen der Abschlussarbeit von Herrn Jeske durchgeführt, auf welcher der Beitrag basiert.
A Method for the Sustainable Documentation of Operations Processes in Parcel Distribution Centers
(2018)
There is often no common understanding on operational processes in logistics companies as they are not properly documented. Hence, people execute the same process differently and training is conducted by experienced operators on an ad-hoc basis. Furthermore, continuous process improvement is hampered as neither the ideal process nor current issues in as-is processes are visible. A major reason for the missing documentation is the complexity of existing business process modelling languages. Modelling experts are required for initially describing the processes and also for updating the models after process changes. Furthermore, operations people are usually not used to read complex process models in EPCs or BPMN diagrams. In order to overcome these limitations, a domain-specific modelling language which facilitates maintaining up-to-date process models has been designed with a large logistics company in Germany. The paper at hand briefly describes this language and illustrates the method on how to apply it in operations environments.
Softwarenutzung im Umbruch: Von der Software-Lizenz zum Cloudbasierten Business Process Outsourcing
(2017)
In Zeiten knapper Budgets kommt der Auswahl der »richtigen« IT-Projekte eine steigende Bedeutung zu. Die Auswahl erfolgt häufig auf der Grundlage nutzenorientierter Kriterien, insbesondere der ROI-Kennzahl. Für viele IT-Security- Projekte ist die Ermittlung eines (positiven) ROI (Return on Investment) aber nicht möglich. Dennoch ist sicherzustellen, dass ausreichende Budgetmittel für IT-Sicherheitsmaßnahmen zur Verfügung stehen. Der Beitrag typisiert unterschiedliche Formen von IT-Security-Projekten und versucht anhand von mehreren Praxisbeispielen aufzuzeigen, in welchen Fällen ein positiver ROI darstellbar ist.
Viele Controller verzeichnen steigende IT-Kosten, die zum Teil durch Lizenzkosten verursacht werden. Oft werden Kosteneinsparungen durch ineffizientes oder fehlendes Lizenzmanagement nicht realisiert, zudem sehen sich zahlreiche Unternehmen zusehends mit dem Problem nicht budgetierter Nachlizenzierungen, aufgrund steigender Aktivitäten der Softwarehersteller im Bereich der Lizenzierungsüberprüfung, konfrontiert. Der Beitrag zeigt die Problematik des IT-Lizenzmanagements und grundsätzliche Lösungsmöglichkeiten auf. Ein Referenzmodell demonstriert, wie im praktischen Anwendungsfall eine Kostensenkung und Prozessverbesserung realisiert werden kann.
Agiles IT-Controlling
(2022)
Während im IT-Projektmanagement agile Methoden seit vielen Jahren in der Praxis Zuspruch finden, werden im IT-Controlling überwiegend noch klassische Methoden eingesetzt. Der Beitrag untersucht die Fragestellung, ob und wie die im IT-Controlling eingesetzten Methoden auch agilen Paradigmen folgen und Methoden des agilen IT-Projektmanagements adaptiert werden können.
IT-Controlling
(2016)
Geschäftsprozess-Management
(2019)
Wirtschaftsinformatikstudium an Universitäten und Fachhochschulen – Konvergenz oder Differenzierung?
(2013)
Die Motive für die Einführung von Public Cloud Services liegen oft im Bereich der Kosteneinsparung und Qualitätsverbesserung. Vielfach werden bei der erstmaligen Einführung vermeidbare Fehler gemacht, die im Nachhinein den Erfolg des Vorhabens schmälern. Der Beitrag beschreibt ein aus Sicht der Beratungspraxis bewährtes Vorgehensmodell für die Einführung und Nutzung von Public Cloud Services unter besonderer Berücksichtigung von Microsoft Cloud Services.
Unter Green IT kann der energiesparende Umgang mit IT-Ressourcen verstanden werden. Hierzu gehören energiesparende Investitionen in Hardware, Software und Services, aber auch Veränderungen in der Geschäfts- und IT-Strategie. Eine aktuelle Umfrage hat ergeben, dass ein Drittel der Unternehmen ihre Energiekosten für den Betrieb der IT nicht kennen. Zudem werden bei Investitionsentscheidungen die Energiekosten nur rudimentär oder gar nicht in den Entscheidungsprozess einbezogen. Nach Untersuchungen der Experten Group fallen mehr als 60% der IT-getriebenen Energiekosten außerhalb des Rechenzentrums an, also in Büros und anderen Unternehmensbereichen. Es kann davon ausgegangen werden, dass sich die Thematik Green IT noch in der Anfangsphase befindet und noch ausbaufähige Weiterentwicklungsmöglichkeiten bestehen. Eine zentrale Aufgabe für die Unternehmen wird der Aufbau ganzheitlicher Umweltmanagementkonzepte sein, die u.a. Green IT integrieren. Die bisherigen Einzelmaßnahmen reichen nicht aus, weil eine strategische Zielsteuerung fehlt. Hierzu ist eine Erweiterung bzw. Anpassung der Geschäfts- und IT-Strategie erforderlich. Strategiesteuerungskonzepte, wie die Balanced Scorecard, sind um geeignete Kenngrößen (Ziele, Keimzahlen, Messgrößen und Maßnahmen) zu erweitern. Das Umweltbewusstsein der Mitarbeiter ist zu schärfen. Ein weiterer Aspekt ist die Frage der Messung des Fortschritts in den Unternehmen und auch aus gesamtwirtschaftlicher Sicht. Die Entwicklung von Reifegradmodellen und Zertifizierungskonzepten steht ebenfalls noch am Anfang. Hier bestehen noch ein erhebliches Forschungspotenzial und vor allem Möglichkeiten der Umsetzung. Unternehmen sollten jetzt bereits vorhandene Zertifizierungskonzepte unabhängiger Anbieter aufgreifen und nutzen. Forscher sollten Zertifizierungskonzepte entwickeln bzw. weiterentwickeln und mit den Managementinstrumenten der Betriebswirtschaftslehre abstimmen bzw. diese dort integrieren.
Da in fast jedem Unternehmen die IT-Ausstattung (Anschaffung von PCs, Server etc., Servicekosten usw.) einen nicht unerbehblichen Kostenfaktor darstellt, kommt dem IT-Controlling eine immer bedeutendere Rolle zu, um den Einsatz aller IT-Komponenten effektiv zu steuern. Neben den wesentlichen Aspekten des IT-Controllings werden verschiedene Werkzeuge (operativ/strategisch) vorgestellt und die Rolle des CIO (Chief Information Officer) -dem Leiter des IT-Managements- im Vergleich zu anderen Aufgabengruppen innerhalb dieses Segments beleuchtet. Mithilfe von SLAs (Service Level Agreements) -Leistungsvereinbarungen für den Service- wird die terminliche Erbringung von Serviceleistungen in einer vereinbarten Qualität geregelt. Diese haben sich als Instrument zur Festlegung und Steuerung von Leistung und gegenleistung in der Praxis bewährt.
Die Klausur
(2013)
Die Aufgaben sind Teil einer Klausur, die im Sommersemester 2013 von Prof. Dr.
Andreas Gadatsch (Hochschule Bonn-Rhein-Sieg) im Prüfungsfach IT-Controlling
für Wirtschaftswissenschaftler des Master-Studiengangs Informations- und
Innovationsmanagement gestellt wurde. Bearbeitungszeit der gesamten Klausur:
90 Minuten.
Geschäftsprozess-Management
(2023)