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„Big Data“, „Industrie 4.0“ und „Digitalisierung“ sind in aller Munde und das nicht nur als Heilsbringer. Der „Jobkiller Digitalisierung“ führt in vielen Branchen und auch im Controlling zu einem potenziellen Ersatz des Menschen. Glaubt man diesen düsteren Szenarien, so übernehmen Algorithmen zukünftig weitgehend die Steuerung der Geschäftsprozesse. Der Manager entscheidet allein auf Basis der Informationen, die in Echtzeit automatisch auf sein Handy übermittelt werden. Den Controller sucht man in diesen Prognosen vergeblich.
Familienunternehmen sind ebenso bedeutsam wie unterschiedlich. Aus diesem Grund werden in diesem Beitrag zunächst auf der Basis eines systematischen Literatur-Reviews die existierenden Typologisierungen von Familienunternehmen aufgedeckt. Darauf aufbauend werden die zur Differenzierung der Typen verwendeten Elemente nach deren Subsumtion in Metaebenen hinsichtlich ihrer Eignung als Einflussgrößen auf die Ausgestaltung des Controllings untersucht. Die Überlegungen münden in normative sowie konstatierende Hypothesen zum Controlling in Familienunternehmen. Damit erweitern und ergänzen die Ergebnisse den derzeitigen Forschungsstand auf diesem Gebiet und bieten, trotz oder gerade wegen ihrer Limitationen, Anregungen zu weiteren Forschungen.
Die Komplexität der Entscheidungen im Fuhrparkmanagement hat in der jüngeren Vergangenheit deutlich zugenommen. Damit steigen die Anforderungen an den Fuhrparkcontroller, den Fuhrparkleiter mit entscheidungsrelevanten Informationen im Sinne eines internen Dienstleisters zu unterstützen. Das Dynamic Carbon Accounting bietet die Möglichkeit, strategische, strukturelle und kulturelle Anforderungen an das Fuhrparkcontrolling durch die Kombination von Prozesskostenrechnung, Target Costing, Life Cycle Costing und den Ideen des Carbon Accountings instrumentell zu berücksichtigen. Je nach Bedeutung der Nachhaltigkeit für den Unternehmenserfolg können die damit verbundenen Auszahlungen noch differenzierter aufgenommen werden. So ist es denkbar, externe Auszahlungen der Emissionen von NO(ind x), Nichtmethan-Kohlenwasserstoffen, Partikeln, Lärm und Unfällen in die Rechnung zu integrieren. Damit wird je Fahrzeug der Beitrag zur Erreichung von Emissionszielen transparent gemacht und ist durch eine zielgerichtete Integration in den Controllingprozess des Unternehmens plan- und steuerbar. Da von einer zukünftig zunehmenden Komplexität des wirtschaftlichen Handelns auszugehen ist, wird sich der praktische Bedarf an dynamischen, marktorientierten Instrumenten im Controlling generell und speziell im Fuhrparkcontrolling weiter erhöhen.
Die nachhaltige Organisation des Verkehrs soll auf kostengünstige, umweltfreundliche und nutzerfreundlichere Nahverkehrskonzepte, die möglichst viele Bürger zur Nutzung des ÖPNV einladen, abzielen. Vor diesem Hintergrund ist es das Ziel dieses Beitrags, instrumentelle Ansatzpunkte für ein Nachhaltigkeitscontrolling in ÖPNV-Unternehmen aufzuzeigen. Hierzu werden nachfolgend die Berücksichtigung der Nachhaltigkeit bei Investitionsentscheidungen, das Carbon Accounting (Transparenz über CO2-Emissionen), die Integration der ökologischen, ökonomischen und sozialen Nachhaltigkeitsdimension bei der Berichterstattung und die Einbindung der genannten Instrumente in ein Managementsystem skizziert. Die Nachhaltigkeitsdimensionen Ökologie, Ökonomie und Soziales lassen sich gut mit Hilfe mehrdimensionaler, integrierter Managementsysteme in der Organisation verankern und systematisch in interne Strukturen und Prozesse einbetten. Integrierte Managementsysteme können so eine wichtige Voraussetzung für ein effizientes Nachhaltigkeitscontrolling sein.
Auf der 10. Sankt Augustiner Controlling-Tagung am 11.03.2016 diskutierten die Controlling-Pioniere Dr. Dr. h.c. Albrecht Deyhle, Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth und Prof. Dr. Reichmann zum Konferenzthema „Controlling und Leadership“. Obwohl die drei in dieser Konstellation noch nicht über das Thema diskutiert hatten und Leadership z. T. unterschiedlich verstanden wurde, herrschte schnell Einigkeit darüber, dass eine solide theoretische Konzeption die Grundlage für ein wirksames Controlling bilden muss. Darauf aufbauend sind die weichen Faktoren wie etwa Überzeugungskraft und Ausstrahlung ausschlaggebend für die Entwicklung des Controllers in eine Management- oder Leadership-Funktion. Einheitlich sprechen die Controlling-Pioniere der Digitalisierung das Potenzial zur grundlegenden Veränderung des Controllings in der Zukunft zu. Diese Entwicklung wird auch die Ausbildung an deutschen Universitäten und Hochschulen für angewandte Wissenschaften beeinflussen. Beide Ausbildungsformen werden zukünftig weiter zusammenwachsen, sodass das Promotionsrecht auch für forschungsintensive Hochschulen und Professoren an Fachhochschulen unter bestimmten Bedingungen als zwangsläufig beurteilt wird.
Controlling und Leadership: Überlegungen im Kontext der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen
(2017)
Die Unternehmensnachfolge ist eine unvermeidliche, hochkomplexe Führungsaufgabe eines jeden Familienunternehmers. Veröffentlichungen zur Unterstützung dieser Aufgabe durch ein Nachfolgecontrolling sind allerdings vergleichsweise selten. Der vorliegende Beitrag skizziert auf der Grundlage des Führungsprozesses in Familienunternehmen und unter Berücksichtigung des Einflusses der sozialen Systeme Familie, Unternehmen und Gesellschafter den Ablauf eines Nachfolgecontrollings. Auf Basis einer vertrauensvollen Beziehung zwischen Aufgabenträger und Unternehmer kann dessen Willensbildung und Willensdurchsetzung wirkungsvoll durch das Nachfolgecontrolling unterstützt werden. Die Aufgaben des Controllings liegen dabei v. a. in der Informationsversorgung des Unternehmers, Koordination der beteiligten Systeme und der Rationalitätssicherung der Entscheidungen. Hierzu werden theoretische Überlegungen mit praktischen Beispielen und großzahligen empirischen Untersuchungsergebnissen untermauert.
Der Beitrag stellt auf Basis einer Literaturanalyse den aktuellen Forschungsstand zu Controlling Shared Service Centern dar. Darauf aufbauend wird dieser um die praktischen Erfahrungen bei der Deutschen Telekom ergänzt. Insbesondere der Prozess des Risikomanagements wird hierzu auf seine Eignung für Shared Services auf Grundlage der etwa dreijährigen Erfahrungen des Unternehmens geprüft.
Nachhaltigkeit als Megatrend. Die Arbeit der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung unter Vorsitz von Brundtland machte bereits 1987 deutlich, dass v.a. das Management von Gemeingütern wie Ozeanen und der Atmosphäre, die Erhaltung des Weltfriedens, die weltweite Bevölkerungsentwicklung, die globale Ernährungssicherheit, die begrenzten Energieressourcen sowie die Folgen des Wirtschaftswachstums globale Herausforderungen darstellen, die nur durch eine nachhaltige Entwicklung gemeistert werden können.
Die dreitägige Jahrestagung des „Arbeitskreises Controlling an Hochschulen für angewandte Wissenschaften und Fachhochschulen“ (AKC) fand vom 22.05. bis 24.05.2014 an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg statt. 32 Teilnehmer aus Deutschland und Österreich tauschten sich in Sankt Augustin zu aktuellen Fragen der Controlling-Forschung, -Praxis und -Lehre aus.
Familienunternehmen tragen maßgeblich zur Bruttowertschöpfung der Bundesrepublik Deutschland bei: der Anteil von Familienunternehmen an allen Unternehmen der deutschen Volkswirtschaft am Ende des Jahres 2010 betrug etwa 78 % bei einem Anteil von 56 % an der Gesamtbeschäftigung. Bei allen Familienunternehmen kommt es früher oder später zu einem Wechsel der Leitung und des Eigentums. Die Unternehmensnachfolge ist unvermeidlicher Bestandteil des Lebenszyklus eines Familienunternehmens. Im Zeitraum von 2014 bis 2018 werden pro Jahr etwa 27.000 Nachfolgen in deutschen Familienunternehmen prognostiziert: dies bedeutet rein mathematisch im Durchschnitt etwa eine Nachfolge alle zwanzig Minuten.
