Refine
H-BRS Bibliography
- yes (3)
Departments, institutes and facilities
Document Type
- Part of a Book (2)
- Article (1)
Year of publication
- 2009 (3) (remove)
Language
- German (3)
Has Fulltext
- no (3)
Keywords
- Auftragsvergabe (1)
- McKinsey (1)
- Roland Berger (1)
- Strategische Positionierung (1)
- Unternehmensberatung (1)
- kommunizierte Präferenzen (1)
- reale Entscheidungskriterien (1)
Viele Managementkonzepte, die heute zu den "Klassikern" der Unternehmensführung zählen, wurden ursprünglich von Unternehmensberatern entwickelt, um innovative Lösungsmöglichkeiten für operative und vor allem strategische Managementprobleme aufzuzeigen. Nicht selten prägten ihre Ideen das betriebswirtschaftliche Leitbild einer ganzen Epoche. So revolutionierte beispielsweise das Portfoliokonzept der Boston Consulting Group Anfang der siebziger Jahre das Denken und Handeln vieler Führungskräfte – heute zählt es zum Basisrepertoire eines jeden strategischen Planers oder Controllers.
Die traditionelle Managementtheorie fußt auf der Annahme, dass ein Unternehmen das Ergebnis bewusster, zweckrationaler Planung und Gestaltung ist und dass die Handlungen innerhalb der Strukturen eines Unternehmens ebenfalls zweckrational geleitet sind – oder dass sie dies zumindest sein sollten. Die meisten Modelle, die aus diesem traditionellen Grundverständnis hervorgegangen sind, folgen einer idealtypischen präskriptiven Grundlogik: Um ein Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen, beginnt man mit der Definition der unternehmerischen Ziele, analysiert das Unternehmen und seine Umwelt, entwirft und bewertet strategische Optionen, wählt eine dieser Optionen zur Umsetzung aus, strukturiert mit Hilfe von Maßnahmenplänen, Budgets und Zeitplänen den Umsetzungsprozess, kontrolliert den Fortschritt und die erzielten Ergebnisse und greift bei negativen Abweichungen vom angestrebten Soll gegebenenfalls korrigierend ein. Strategien sind in diesem Verständnis das explizit formulierbare Resultat eines aktiven, zielgerichteten, bewussten und rationalen Denkvorganges. Die Verantwortung für ihre Formulierung liegt in den Händen des Topmanagements. Es fällt die entsprechenden Entscheidungen und kontrolliert ihre Implementierung.