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„Sind Sie Gärtner oder Maschinist?“ (Zechlin 2010) – wer diese Frage einem Hochschulmanager stellt, der transportiert damit gleich dreierlei: zum einen die Frage, was für ein Typ man ist. Im Fokus steht der Hochschulmanager, der gießt, pflegt, vielleicht einmal die Äste stutzt, oder, im Gegenteil, den Hebel umlegt und erwartet, dass die Produktion läuft. Zum anderen stellt sich die Frage, um welches Gebilde es sich da eigentlich handelt, dem der Gärtner zum Wachstum und der Maschinist zur Produktivität verhilft. Zum Dritten offenbart sich die Frage nach dem Oder, also nach den vielfältigen denkbaren Konstellationen der beiden Pole Gärtner oder Maschinist sowie Gebilden, die weder Garten noch Maschine sind und ganz anderer Steuerungsimpulse bedürfen. Um Hochschulleitungen und Hochschulen zu beschreiben, gibt es, darauf deutet die Metapher hin, zahlreiche Modelle und Typologien. Die Praxis des Steuerungshandelns offenbart jedoch im Detail zahllose individuelle Ausprägungen und situationsbedingte Spezifika. Immer wieder heißt es, mit Blick auf die vielen Unterschiede müsse die Haltbarkeit von Annahmen und Modellen über Hochschulsteuerung am konkreten Einzelfall geprüft werden. In der Führungspraxis an einer Hochschule, hier am Beispiel der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, wird ein solcher Einzelfall beschrieben. Die per Gesetz gestärkte Hochschulleitung nutzte ihren Gestaltungsspielraum, um Hochschulentwicklungsplanungsprozesse nach eigener Aussage partizipativ vorzunehmen. Die partizipativen Prozesse sollten es ermöglichen, die Leitungsaufgaben im Hinblick auf Profilbildung, Richtungsweisung, Zukunftsgestaltung und Ressourcenzuweisung adäquat erfüllen zu können.
Controlling und Leadership
(2017)
Nach der aktuellen Managementliteratur reicht es nicht mehr aus, ein Unternehmen „nur“ zu führen. Von Führungskräften wird heute auch „Leadership“ verlangt und somit Eigenschaften wie Berufung, Vision und Entscheidungsfreude, die über das Beherrschen von mechanistischen Führungstechniken hinausgehen. Der Manager kontrolliert, verwaltet und rationalisiert, während der Leader vertraut, inspiriert und innoviert. Im Fokus stehen die folgenden Fragen: Ist der ideale CFO eher methodischer Manager als visionärer Business Leader? Erfordern Familienunternehmen eher innovatives Financial Leadership und börsennotierte Konzerne und öffentliche Unternehmen eher instrumentelles Finanzmanagement? Geben Industrie 4.0, Big Data und Business Intelligence sowie Controlling-Shared-Services zukünftig Raum für mehr Leadership? Wie verändert dies die zukünftigen Aufgaben und notwendigen Kompetenzen von Controllern?
Der Nutzen von Prozessmanagement für die Effizienz und Effektivität der Organisation von Unternehmen ist vielfach bestätigt. Eine Studie der gfo-Gesellschaft für Organisation stellt fest, dass der Umsetzungsgrad der Prozessorganisation in Unternehmen dennoch mangelhaft ist. Es fehlt die Unterstützung der Leitung, die selbst noch überwiegend funktional organisiert ist.