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Digitalisierung für kleinere und mittlere Unternehmen (KMU): Anforderungen an das IT-Management
(2018)
Die Debatte um das menschliche Erkenntnisvermögen, also die Frage nach der Art und Weise, wie Menschen Wissen und Erkenntnis erlangen, ist nicht neu, sondern sie stellt sich seitdem philosophische Fragen gestellt werden – ohne dass allerdings über die Jahrhunderte hinweg eine definitive Antwort auf diese Frage gefunden werden konnte.
Ausgangspunkt unserer Überlegungen ist die Feststellung, dass die Legitimierung moderner Formen des Wissens mit dem Verlust von legitimierenden Metaerzählungen einhergeht. Diese Feststellung bezieht sich nicht nur ganz allgemein auf die klassischen Geistes- und Sozialwissenschaften, sondern auch konkret auf die angewandte Management- und Organisationsforschung. Traditionell werden diese untergeordneten Diskursarten durch den übergeordneten Diskurs der Aufklärung legitimiert und unterwerfen sich dem Diktat der Rationalität des Modernismus (Ant 2004).
Dienstleister
(2022)
Internationale Patienten
(2022)
Interkulturelles Management
(2022)
Marketingmaßnahmen
(2022)
§ 3. [Steuerfreie Einnahmen]
(2019)
§ 3c. Anteilige Abzüge
(2019)
Nachhaltigkeit aus institutionenökonomischer Perspektive am Beispiel der Schiefergasförderung
(2014)
Konsument:innen scheint die Lust vergangen zu sein, individuellen Kleidungsstil auszudrücken, da der Onlinehandel zur Steigerung von Auswahlmöglichkeiten geführt hat. Dies mündet unter anderem in der Nutzung virtueller Stilberatungen. Diese Dienste dienen dazu, Kund:innen möglichst effizient, individuell und authentisch „zu machen“, und sind somit als paradoxaler Demokratisierungsprozess zu verstehen. Eine Erklärung für den Erfolg dieser Dienstleistungen soll mit Reckwitz’ Singularisierungsthese gestützt werden.
Softwarenutzung im Umbruch: Von der Software-Lizenz zum Cloudbasierten Business Process Outsourcing
(2018)
Der Kunde im Fokus!
(2001)
TK-Markt 2010 ff
(2010)
Innovative Technologien, veränderte Anbieterstrukturen, stets neue Leistungsangebote und wandelnde Kundenanforderungen prägen und verändern von Beginn an das Erscheinungsbild des TK-Marktes. Unter Berücksichtigung einer Betrachtung im Zeitablauf lässt sich der Markt in drei aufeinanderfolgende Phasen einteilen: 1. Marktöffnung, 2. Konsolidierung und Optimierung, 3. Automatisierung. Die Phasen sind selbstverständlich nicht Überschneidungsfrei, geben jedoch einen Hinweis auf die strukturellen Veränderungen des Marktes.
Forschungsprojekt Web 2.0
(2009)
Der Begriff Web 2.0 ist in der Internetbranche bereits seit 2005 populär, als Tim O'Reilly am 30. September 2005 den Artikel "What is Web 2.0?" veröffentlichte (O'Reilley 2005). Seit dem Jahr 2007 ist er auch der breiten Masse bekannt und entwickelt sich besonders im Marketing zu einem regelrechten Buzz-Word.
Mobile Commerce (M-Commerce) kann als logische Synergie zwischen zwei Technologien betrachtet werden, die sich in den letzten Jahren weitgehend parallel nebeneinander entwickelt haben. Auf der einen Seite ist das rasante Wachstum des Internet mit E-Mail, Web und seinem nahezu untibersichtlichen Content (Inhalt) zu nennen, als dessen Achillesferse der relativ komplizierte Zugang für den einzelnen Benutzer gilt. Auf der anderen Seite steht die ebenfalls äußerst dynamische Entwicklung des Mobilfunks, mit vergleichsweise einfach zu bedienenden und handlichen Endgeraten, die bereits eine auBerordentlich hohe Marktdurchdringung erreicht haben. In Europa iibertreffen derzeit die „Handy-Anmeldungen“ die Internetanmeldungen im Verhältnis von etwa 4:1, das heißt bereits rund 117 Millionen (!) EU-BOrger besitzen ein Mobiltelefon (Stand: April 2001). Dieser Verbreitungsgrad schafft grundsatzlich gute Ausgangsbedingungen fur die einzelnen Anwendungen innerhalb des mobilen Geschäftsverkehrs.
Dieses Zitat dürfte auch für einen Physiker wie Wulf Fischer von Wichtigkeit sein, zeigt es doch, wie physikalische Grundlagen der Digitalisierung und dadurch angestoßene technologische Veränderungen die Ökonomie des 21. Jahrhunderts zu prägen vermögen. Die Analyse der Grundlagen der digitalen Wirtschaft ist gerade an einer Fachhochschule, die sich auch unterstützt durch ihren Gründungsrektor neuen Entwicklungen anwendungsnah öffnet, ein interessantes Forschungsgebiet. Viele der nachfolgenden Aussagen sind denn auch in einem Forschungssemester des Autors entstanden und haben zur Umwidmung der Professur unter dem Zusatz der "Innovationsökonomie" geführt. Auch dies ist im wahrsten Sinne des Wortes Beleg für eine innovationsfreudige und relativ "junge" Fachhochschule.
Digitale Güter
(2016)
Digitale Güter
(2020)
Seit Jahren steht die aktuelle Situation des Mittelstands in der BRD im Zentrum des Interesses der Öffentlichkeit, der Wissenschaft wie auch der Medien. Eine beträchtliche Anzahl empirischer Studien der letzten Zeit belegen das gestiegene Interesse an Fragen des Mittelstands. Während sich die meisten der referierten Studien mit der allgemeinen wirtschaftlichen Situation der kleinen und mittleren Unternehmen beschäftigen (vgl. Ernst & Young 2005, S. 4-6; Manager Magazin et al. (Hrsg.) 2004, S. 17-19; Gruner und Jahr (Hrsg.) 2004, S. 16-20) wird der strategischen Positionierung mittelständischer Unternehmen sowie den auf dem Markt wirksamen Wettbewerbskräften bisher kaum Beachtung geschenkt. Ebenso wird versäumt, die Auswirkungen der wahrgenommenen Wettbewerbsintensität auf Wachstum und Rentabilität der kleinen und mittleren Unternehmen zu untersuchen.
Gesellschaftliche Verantwortung von Familienunternehmen – theoretische Zusammenhänge und Messung
(2018)
Strategisches Management in kleinen und mittleren Unternehmen - Eine empirische Bestandsaufnahme
(2008)
Der Zukunftsforscher Leo A. Nefiodow sieht den Gesundheitsbereich als den neuen Megamarkt des 21. Jahrhunderts, der auf den Basisinnovationen psychosozialer Gesundheit mit den Anwendungen der Biotechnologie und Umwelttechnologien beruhen soll. Er sieht in der Verbesserung der psychosozialen Gesundheit erhebliche Produktivitätsreserven für Wirtschaft und Gesellschaft. Nefiodow beruft sich auf soziochronologische Wellen von mehreren Jahrzehnten Dauer, die der russische Wirtschaftswissenschaftler Nikolai Kondratieff entdeckte.
Der Beitrag beschreibt die Einführung eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems (QM-System) an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg. Diese wurde 1995 gegründet und hat derzeit rund 6500 Studierende an drei Standorten: Sankt Augustin, Rheinbach und Hennef. Hier lehren und forschen rund 140 engagierte Professorinnen und Professoren, unterstützt durch über 300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ebenso viele Lehrbeauftragte aus Wirtschaft, Politik und Wissenschaft. Angesichts der Verteilung über mehrere Standorte mit unterschiedlichen fachlichen Schwerpunkt- und Zielsetzungen wird der Aufbau eines gemeinsamen QM zugleich als Organisationsentwicklungsprozess gestaltet. Strategische Basis dafür ist der Hochschulentwicklungsplan. Begonnen wurde Ende 2009 mit der Erstellung einer Feasibility-Studie, um die zukünftige Rolle von QM an der Hochschule zu untersuchen und einen gangbaren Weg für die Integration in die Hochschulentwicklung zu beschreiben. Der folgende Bericht gibt einen Überblick über die daraus entstandenen Aktivitäten sowie einen Eindruck von den damit verbundenen Chancen und Schwierigkeiten. Einer der größten Erfolge besteht bislang in der Anerkennung von QM als Daueraufgabe der Hochschule und ihrer Mitglieder. Herausfordernd ist, diesen Anspruch im Hochschulalltag umzusetzen.
Benchmarking
(2013)
Eine funktionierende Partnerschaft zwischen Kunden und Beratern ist maßgeblich von der verantwortungsvollen Wahrnehmung der Rollen, die beide Parteien in der Berater-Klienten-Beziehung übernehmen, abhängig: Vom Management in seiner Rolle als Entscheidungsträger im Interesse des Unternehmens und seiner Anspruchsgruppen, von den Beratern in ihrer Rolle als Sinnstifter und Problemlöser. Vertrauen und ethisches Handeln prägen dabei den Erfolg der Berater-Klienten-Beziehung maßgeblich. Sind diese Voraussetzungen nicht gegeben, gewinnen Gestaltungsmaßnahmen im Sinne der Corporate Governance aus dem Blickwinkel von Beratern und ihren Auftraggebern eine besondere Relevanz.
Krisenvorsorge
(2006)
Viele Managementkonzepte, die heute zu den "Klassikern" der Unternehmensführung zählen, wurden ursprünglich von Unternehmensberatern entwickelt, um innovative Lösungsmöglichkeiten für operative und vor allem strategische Managementprobleme aufzuzeigen. Nicht selten prägten ihre Ideen das betriebswirtschaftliche Leitbild einer ganzen Epoche. So revolutionierte beispielsweise das Portfoliokonzept der Boston Consulting Group Anfang der siebziger Jahre das Denken und Handeln vieler Führungskräfte – heute zählt es zum Basisrepertoire eines jeden strategischen Planers oder Controllers.
Die traditionelle Managementtheorie fußt auf der Annahme, dass ein Unternehmen das Ergebnis bewusster, zweckrationaler Planung und Gestaltung ist und dass die Handlungen innerhalb der Strukturen eines Unternehmens ebenfalls zweckrational geleitet sind – oder dass sie dies zumindest sein sollten. Die meisten Modelle, die aus diesem traditionellen Grundverständnis hervorgegangen sind, folgen einer idealtypischen präskriptiven Grundlogik: Um ein Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen, beginnt man mit der Definition der unternehmerischen Ziele, analysiert das Unternehmen und seine Umwelt, entwirft und bewertet strategische Optionen, wählt eine dieser Optionen zur Umsetzung aus, strukturiert mit Hilfe von Maßnahmenplänen, Budgets und Zeitplänen den Umsetzungsprozess, kontrolliert den Fortschritt und die erzielten Ergebnisse und greift bei negativen Abweichungen vom angestrebten Soll gegebenenfalls korrigierend ein. Strategien sind in diesem Verständnis das explizit formulierbare Resultat eines aktiven, zielgerichteten, bewussten und rationalen Denkvorganges. Die Verantwortung für ihre Formulierung liegt in den Händen des Topmanagements. Es fällt die entsprechenden Entscheidungen und kontrolliert ihre Implementierung.
Managementberater gelten weithin als eine ganz besondere Spezies. Sie sind überdurchschnittlich gut ausgebildet, von sich selbst und von ihrem Berufsstand überzeugt, sie sprechen viele, ganz besonders aber ihre eigenen Sprachen. Sie verstehen sich als kompetente Problemlöser und umgeben sich mit dem Flair der Überlegenheit, mit den Insignien und Symbolen des Erfolges und der Macht. Sie beurteilen die strategische Position der wichtigsten Produkte, Unternehmen und Konzerne — die Methoden, die sie hierzu entwickelt haben, gelten vielen als Maßstab moderner Unternehmensführung. Doch wie planen die Berater selbst? Welche Methoden nutzen sie, um ihr eigenes Unternehmen strategisch am Markt zu positionieren? Instrumente, die explizit für strategische Planungsaufgaben in der Managementberatung entwickelt wurden, werden in der einschlägigen Literatur bislang nicht diskutiert. Im vorliegenden Beitrag soll ein entsprechendes Modell vorgestellt werden, das darauf abzielt, diese Lücke zu schließen.
Enterprise Resource Planning
(2010)
Sourcing
(2010)
Geschäftsprozessmodellierung
(2010)
Strategien zur Einführung und Implementierung betriebswirtschaftlicher Standardanwendungssoftware
(2002)
Prozessmanagement
(2007)
Business Process Management
(2010)
Geschäftsprozess
(2010)
Customizing
(2010)
Prozessarchitektur
(2010)
Standard Software
(2010)
Outsourcing
(2010)